Manchetes do Edu

A crise da administração pública

JOSÉ MATIAS-PEREIRA, Professor e pesquisador do programa de pós-graduação em contabilidade da UnB, doutor em ciência política pela Universidade.   Complutense, de Madri, e pós-doutor em administração pela Universidade de São Paulo, é economista e advogado. CORREIO BSB 16.07

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Os dados sobre a economia e a política no Brasil não são nada animadores. Os indicadores divulgados pelo Banco Central e IBGE revelam que o país vem apresentando sinais de desaceleração no processo de crescimento, persistência da inflação e perspectivas de elevação do nível de desemprego. O baixo nível de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) deverá ficar próximo de 2% em 2013. Diante desses dados, torna-se possível indagar: o modelo de gestão pública brasileiro contribui para agravar esse cenário?

Observa-se que a gestão pública vem se deteriorando de forma gradativa nas últimas décadas. Assim, a situação em que o Brasil se encontra, tanto em termos da baixa qualidade na oferta de serviços públicos, baixo nível de transparência e corrupção na administração pública não é fato novo. A variável nova nesse cenário é a determinação da população de exigir mudanças drásticas na governança pública. A intensificação das vozes das multidões nas ruas veio acompanhada por uma acentuada queda na aprovação dos governantes pela população.

Nesse contexto, é bastante sintomática a agenda da reunião ministerial realizada pela presidente Dilma Rousseff em 1º de julho, na Granja do Torto. Nela se pediu empenho da equipe para melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços prestados à população. Tratou-se de desdobramento do encontro que teve com governadores, prefeitos de capitais e políticos, no qual ela propôs os cinco pactos nacionais: por responsabilidade fiscal, reforma política, saúde, transporte e educação.

Essa era uma crise anunciada, conforme evidenciado em diversos estudos acadêmicos apontando para o esgotamento do modelo de administração pública no país. Constata-se que, apesar dos esforços para superar o modelo burocrático e implementar o gerencial no país desde meados da década de 1990, o formato patrimonialista de gestão vem sendo intensamente retroalimentado na última década, com o crescente aumento da máquina governamental nos três níveis de governo. Pior: sem critérios técnicos, agravado pelo descaso com os recursos públicos (criação de ministérios, secretarias, empresas estatais, aumentos salariais etc.), a negociação de apoio político e a entrega de ministérios e órgãos estratégicos para partidos, com distribuição de cargos de elevado nível hierárquico para afiliados, sem levar em consideração a competência. Esse processo de retroalimentação do patrimonialismo, além de afetar o desempenho da administração pública, na medida em que facilita desvios e a corrupção, se apresenta uma ameaça real à governança e à democracia no país.

Diante dessa, realidade faz-se necessário alertar que não é possível mudar a situação de deterioração do funcionamento da administração pública no Brasil nos níveis federal, estaduais e municipais de forma rápida e com consistência. A solução desse complexo e amplo problema somente vai ocorrer a longo prazo. Não é possível mudar a qualidade da educação no país, sem ter professores preparados, bem remunerados e motivados para ensinar. Isso exige tempo e meios adequados para a efetivação. Os mesmos critérios valem para áreas como saúde e segurança pública.

A alteração para melhor dessa realidade exigirá determinação política e muita ação dos atores envolvidos. O sucesso dependerá do perfil dos futuros governantes e políticos eleitos em 2014. É importante que os eleitores estejam conscientes de que a mudança para modernizar a gestão pública no Brasil terá que ser feita por meio de profunda reforma da administração pública. Para isso, terá que contar, além de um excelente suporte em termos de infraestrutura e tecnologia, com gestores e servidores preparados e estimulados, conduzidos por governantes e políticos competentes e éticos, e, acima de tudo, comprometidos com as mudanças que a sociedade brasileira exige e merece.

NOTÍCIAS DO EDU

Estrangeiros da Flip participam da Flupp, festival das UPPs, no RJ. 

"Fiquei fascinado quando me convidaram para vir à Festa Literária das Unidades de Polícia Pacificadora. É o melhor nome que já vi para um festival." "É maravilhoso vir a uma área pobre e levar algo para quem quer que se interesse, gratuitamente", disse Davis.    FOLHA SP 10.07

Ainda que com certa ironia, a frase do escritor irlandês John Banville tinha também um claro tom de contentamento por sua participação na referida Flupp, no Rio.

Banville, que falou anteontem para um público de cerca de 500 pessoas -a maior parte estudantes da rede municipal-, foi um dos sete convidados internacionais da Flip que participaram da festa literária das UPPs.

O encontro aconteceu na Penha, zona norte do Rio, e trouxe, entre outros, a franco-iraniana Lila Azam Zanganeh, que, assim como na Flip, conversou em português com a plateia, e a americana Lydia Davis. Ambas falaram sobre como se tornar escritor.

"É maravilhoso vir a uma área pobre e levar algo para quem quer que se interesse, gratuitamente", disse Davis.

Ciente da diferença entre o público da Flip e o da Flupp, Banville disse que as dificuldades dos jovens mais pobres para obter livros não pode servir de desculpa para não cultivar o hábito da leitura.

"Eu cresci numa cidade pequena, que não era exatamente incentivadora da leitura. Na minha casa não havia muitos livros, tive de descobrir o mundo da literatura por conta própria. Não é impossível, requer entusiasmo e um pouco de trabalho. E que mal há nisso?"

A Flupp é um evento de longa duração, com três etapas; a mais curta delas é a que aconteceu no início desta semana, aproveitando a presença dos estrangeiros.

Entre maio e novembro acontece a Flupp Pensa, série de oficinas literárias em 20 comunidades do Rio. Nelas são selecionados 41 autores iniciantes que terão seus textos publicados. Os escolhidos serão anunciados no evento de encerramento, em novembro, na favela de Vigário Geral, com a presença de autores consagrados.

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"Caubóis digitais" e inovação tiram o sono dos presidentes

Em curso de liderança, eles discutem o futuro incerto da economia e o desafio de lidar com jovens.  (…) André Odebrecht, vice-presidente da Cassava, diz que hoje empresas precisam se reinventar constantemente.   VALOR ECONÔMICO  10.07

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 André Odebrecht, vice-presidente da Cassava, diz que hoje empresas precisam se reinventar constantemente

Em um domingo à noite, em pleno verão europeu, 456 executivos do alto escalão se apertam em um auditório para ouvir lições sobre competitividade internacional. No meio de gráficos e slides sobre dívidas públicas e crise econômica, uma frase do físico Albert Einstein chama a atenção da plateia. "Não se pode resolver os problemas com o mesmo tipo de pensamento usado quando os criamos". Os participantes aplaudem.

A citação de Einstein poderia ser considerada lugar comum se essa não fosse hoje a principal preocupação dos líderes de mais de 50 países reunidos para o primeiro dia do curso Orchestrating Winning Performance (OWP), realizado anualmente pela escola de negócios suíça IMD. Liderar para um futuro incerto, reconhecer que as soluções antigas já não funcionam para os novos problemas e se adaptar a um mundo onde inovar é questão de sobrevivência estão entre as prioridades de presidentes e diretores de todo o mundo.

Para o professor Stephane Garelli, diretor do Centro de Competitividade Mundial e professor do IMD, uma das fronteiras mais críticas que estamos cruzando agora, além da macroeconômica, é a da nova mentalidade nos negócios. "Como escola de educação executiva, estávamos acostumados com todos os 'players' desse mercado. De repente, tudo mudou. Vieram novos nomes e novas atitudes. Ainda estamos nos acostumando", diz.

Garelli ressalta que "o trabalhador de ontem tinha um martelo nas mãos, enquanto o de hoje tem um tablet". O resultado desse processo, segundo ele, não traz somente mais automação nas fábricas, mas uma mudança nas habilidades, no pensamento e na educação das pessoas.

O grau de preocupação em se adaptar a esse novo cenário é tão grande que aulas com temas como "Liderança para o futuro", "Reinventando a cultura corporativa" e o curioso "A queda do empregador e a ascensão do poder do empregado" têm lotação completa. Os participantes são executivos como o nigeriano Nnamdi Nwankwo, diretor do banco africano Access Bank.

Ele acredita que desenvolvimento de pessoas é tarefa para todos os líderes na organização. "O RH tem a função de definir ferramentas e diretrizes, mas dentro de uma visão de negócios que é compartilhada pelo CEO e por toda a companhia", diz. O banco comercial, com sede em Lagos, tem aproximadamente três mil funcionários e atua em nove países africanos e no Reino Unido. "Somos uma instituição jovem e muitos de nossos colaboradores são recém-saídos das universidades. Um de nossos maiores desafios hoje é engajar e mostrar para essa geração inquieta que eles têm futuro dentro da nossa empresa", afirma.

O desafio de lidar com membros da geração Y, que já ocupam posições de gestão nas companhias, é tema constante de debate entre os executivos. É o caso não só de Nwankwo, mas também da CFO Ong Soo, que atua na filial malasiana de uma multinacional de bens de consumo. "Muitos jovens na nossa região já começam suas carreiras pensando em trabalhar em outros mercados. Temos muitos profissionais qualificados, mas retê-los é o maior problema", diz.

Diretora do MBA do IMD e autora de um estudo sobre os líderes da nova geração, que chama de "caubóis digitais", a professora Martha Maznevski diz que existe uma conexão entre as demandas que o mundo dos negócios impõe aos executivos hoje e o perfil dos jovens profissionais. "O panorama atual é muito mais complexo, ambíguo e veloz que no passado. Não é mais possível traçar planos seguindo expectativas definidas. Quem fizer isso estará perdendo oportunidades". Ela acredita que esse pensamento já está incorporado no perfil das novas gerações. "Enquanto os executivos seniores ainda acreditam que podem estabilizar esse novo ambiente de negócios, para os jovens o normal é justamente a imprevisibilidade."

Os "caubóis digitais" são uma subcategoria dentro da chamada geração Y (nascidos a partir de 1980) que têm grande potencial de liderança. Esses jovens acreditam em limites fluidos, além de não verem privacidade e hierarquia da mesma forma que seus antecessores. "Ao mesmo tempo, ao contrário do que se propaga sobre essa geração, os caubóis digitais aceitam autoridade, desde que enxerguem nesse superior uma liderança legítima. É preciso que ele veja sentido em obedecer", afirma.

Aos 34 anos de idade e há dois ocupando o cargo de CEO da Vodafone Faroe Islands, do setor de telecomunicações, a executiva Gudny Langgaard conta que tem aprendido na prática essa nova maneira de liderar. "A relação com nossos antigos chefes era mais baseada em autoridade. Isso não era questionado, e tornava a vida do CEO muito mais fácil."

Sua experiência como presidente, porém, exigiu que ela desenvolvesse habilidades como a comunicação e a capacidade de inspirar pessoas. "Aprendi isso da forma mais difícil, no momento em que subestimei os sentimentos e as reações das pessoas às mudanças que ocorreram na empresa. Hoje considero a capacidade de se comunicar e a sensibilidade como as características mais valiosas de um CEO", diz.

Outro atributo fundamental nesse novo modelo de liderança é a humildade. Gudny lembra que teve chefes que jamais admitiam seus erros, pois achavam que isso os rebaixaria e eles perderiam autoridade perante os funcionários. "Sinto exatamente o oposto. O gestor precisa reconhecer seus erros. Essa é a única forma de realmente ganhar o respeito de seus subordinados."

"Conquistar" os colaboradores e engajá-los na cultura corporativa são desafios que estiveram no centro das discussões do OWP. O professor de liderança e estratégia Steward Black, que ministrou a palestra "A queda do empregador e a ascensão do poder do empregado", explica que fatores como a mudança na oferta e demanda de talentos e no que chama de "simetria de informações" transferiram mais poder para os trabalhadores.

"Hoje é fácil para um profissional encontrar informações sobre a empresa ou o mercado em que quer trabalhar. Porém, uma companhia que quiser traçar um mapa sobre o mercado de trabalho em seu setor ou sobre um grupo específico de talentos ainda gasta milhares de dólares com consultorias e empresas de recrutamento", diz.

Segundo Black, um dos novos desafios para o gestor atual é entender o propósito de seus funcionários e buscar uma conexão mais próxima com eles, independentemente de barreiras físicas ou linguísticas. "Uma consequência dessa transferência de poder é o fato de que o executivo sênior passou também a desejar esse tipo de contato", diz.

O brasileiro André Odebrecht, vice-presidente da Cassava, indústria agrocomercial com 400 funcionários e sede em Santa Catarina, explica que a capacidade de inspirar é o que diferencia um líder de um administrador da empresa. "O que mais valorizamos dentro da companhia é o talento com perfil de liderança, que saiba agregar e inspirar pessoas, independentemente de seu cargo".

O executivo, que há 24 anos comanda duas empresas familiares, explica que precisou reinventar constantemente a companhia para se adaptar às novas necessidades do negócio. "Há duas décadas, o resultado financeiro guiava o desempenho da empresa. Hoje ele ainda é importante, mas existe uma preocupação muito maior com outros stakeholders, e os funcionários estão no centro da estratégia", diz.

Uma das consequências desse novo cenário, segundo ele, foi a mudança de cultura organizacional. "A forma dos líderes agirem era muito impositiva. Os funcionários não aceitam mais esse tipo de liderança. Eles querem participar e saber o propósito do que estão fazendo, sua função dentro dos projetos, como a empresa vai evoluir e de que maneira podem participar disso", afirma.

Essa transformação da cultura corporativa, segundo John Weeks, professor de liderança e comportamento organizacional, tem sido uma preocupação constante dos altos executivos. "As empresas querem mudar porque precisam ganhar competitividade e atratividade para um número maior de talentos, especialmente em indústrias que não são exatamente sedutoras para as novas gerações", diz.

Enquanto as meninas dos olhos das empresas são os profissionais com espírito empreendedor, de liderança e que tragam ideias inovadoras, os modelos antigos de recompensa como bons salários e estabilidade não funcionam mais para esse tipo de perfil. "É preciso traçar uma estratégia para a mudança, e isso não funciona sem o apoio de uma cultura organizacional clara. Nesse ponto, o RH não pode fazer nada a não ser dar suporte. O começo de tudo é o CEO", diz.

Essa consciência de que o CEO também precisa mudar, porém, ainda não parece ter convencido todos os executivos. No primeiro dia do curso "Liderando para o Futuro", o professor Preston Bottger perguntou aos participantes quem estava ali para desenvolver mais líderes em suas companhias. Dezenas de mãos se levantam. Já na segunda pergunta, "quem está aqui para desenvolver a própria liderança?", poucos voluntários levantaram a mão.

Notícias do Edu

A revolta que saiu das entrelinhas

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Na Tenda dos Autores, William Waack foi o mediador de debate entre o economista André Lara Resende e o filósofo Marcos Nobre sobre a recente onda de manifestações. VALOR ECONˆMICO 08.07

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A parafernália já estava montada quando uma senhora de cabelos brancos subiu ao palco para saldar a plateia que se aglomerava dentro e, principalmente, fora da tenda onde aconteceriam os shows da noite. Num português claudicante, a inglesa Liz Calder, mentora da Flip, disse que acompanhava de perto as revoltas. "É um grito contra a desigualdade e a corrupção, mas devemos reconhecer que o país tem uma presidente que sabe ouvir." A plateia demorou uns dez segundos para reagir. E metade desse tempo a aplaudir.

Quando Gilberto Gil subiu ao palco, metade das pistas, onde muitos entram com ingresso de cortesia, ainda estava desocupada. Atrás do gradil a plateia era pelo menos três vezes maior. Uma moça que estava do lado de fora interpelou um rapaz da organização. Estava possessa com a qualidade do som, o preço e a limitação dos ingressos.

Mas as revoltas de Paraty só estavam no começo. Gil cantou duas músicas antes da primeira das muitas pausas que faria ao longo do show. Mal começou a falar e foi interrompido por gritos e assobios. Propôs uma assembleia ali, no meio do show, para entender a razão dos protestos. Sua audiência continuava a gritar, mas não se fazia entender. "É difícil saber do que reclamam. É tão difuso quanto as manifestações." Mais uma vez, as palmas foram breves.

Voltou a cantar com um som um pouco melhor e inventou um gancho para retomar seu showmício. Achou que os 11 anos que se completavam desde a primeira edição da festa e o mesmo número de jogadores dos times de futebol lhe dariam salvo-conduto. Tinha oito anos de idade quando o Brasil, na narração de Ary Barroso, perdeu a final de 1950 no Maracanã.

Quer a Copa e, do palco, distribuiu tarefas à audiência. Que se organizassem em uma ONG para comprar ingressos e revendê-los aos mais pobres. Ao fim do show, a plateia só pediu bis para suas músicas.

Plateia da mesa Narrar a rua, com Pablo Capilé, Juan Arias, Marcus Faustini e Fabiano Calixto

As revoltas de junho invadiram o mais tradicional evento literário do país. Das mesas de debate ao cais do Porto, não havia como fugir dos arroubos nelas inspirados. À saída do show de Gil, já na madrugada, um rap de jovens atravessou o caminho: "Se meus versos de amor não saem de mim é porque estou preso na M'Boi Mirim". Nem por mar parecia haver saída. Um barco oferecia passeio com recital de poesia e ainda cobrava R$ 30.

O curador da Flip, Miguel Conde, bem que tentou formatar a invasão. Disse que literatura de elite só servia para reafirmar uma estratificação social cujas desigualdades estavam agora sendo reclamadas nas ruas. E que Graciliano Ramos, a quem foi dedicada a festa encerrada ontem, veria com desconfiança um evento de iniciados.

Quem encarnou mais radicalmente a desconfiança do escritor alagoano foi Pablo Capilé, um produtor cultural de 33 anos que, a partir de Cuiabá, montou uma rede de produção e divulgação para músicos que não tinham espaço no circuito das gravadoras e hoje exibe um portfólio de 40 mil artistas e 300 festivais. Convidado de uma das mesas extras que a Flip montou para debater as revoltas, Capilé esparramou-se na cadeira. Estendeu as pernas para frente deixando a barra desfiada da calça jeans bem adiante da linha em que se perfilavam seus companheiros de debate.

Dali explicou como tinha ido parar no jornalismo. Viu que não bastava sangrar o circuito tradicional da música. Para "romper a crise civilizatória de um sistema baseado na exploração" era preciso mais. O Brasil quer mais.

A mediadora, entusiasmada, explicava à plateia que, enquanto jornalistas famosos são expulsos das manifestações e as TVs são obrigadas a cobri-las de helicóptero, o Ninja (Narrativas Independentes, Jornalismo e Ação) tem reinado nas transmissões ao vivo a partir de celulares.

Capilé começou atirando: "Não existem mais os de fora, só os de dentro". E abriu para a metralhadora de seu companheiro de debate, o cineasta Marcus Faustini. O alvo foi o terceiro participante da mesa, Juan Árias, correspondente do "El País" que se dizia orgulhoso do Brasil adormecido que se levantara. "Não tinha essa de gigante adormecido, tava todo mundo atuando nos seus coletivos", contestou Faustini.

O Gil que resistira à pauta das manifestações foi evocado como aliado. Capilé aludiu o estopim das ruas a retrocessos na política cultural desde a saída do ex-ministro da Cultura. Via abertura da gestão Gil à difusão cultural pela internet abrigada pela licença Creative Commons, sufocada pelo projeto que acabou de ser aprovado no Congresso sobre direitos autorais.

O auditório estava mais vazio do que o das outras mesas sobre as revoltas que aconteceriam dois dias depois, mas o debate foi um dos mais aplaudidos do evento. A dupla Capilé e Faustini estava ali para causar. O Ninja disse que estava tudo errado, a começar dos jornalistas convidados a fazer a mediação dos debates da Flip. A provocação, como se provaria dois dias depois, era premonitória.

Mas jornalistas e políticos não eram o alvo primeiro dos ativistas. Faustini preferia mirar nos interesses por eles mediados. Ao seu lado, Capilé falava sem alterar a pose de estudado desleixo: "Caiu um monte de ficha ao mesmo tempo e tá todo mundo catando". Nada do que ouve entre os analistas de plantão o sensibiliza. Espera que primeira geração de intelectuais do Prouni o faça.

A dupla está fora do raio de alcance de Eduardo Coutinho, autor de "Cabra Marcado para Morrer". O documentarista não sabe ligar computador. Em uma entrevista, diz que a rebeldia ainda é movida pela classe média, mas saúda a impertinência juvenil "Eles estão na idade de ter certezas." A moçada ainda está para descobrir que não existe paraíso e inferno, preto e branco: "A palavra mais importante da língua portuguesa é a conjunção adversativa 'e'".

Apresentação do documentarista Eduardo Coutinho

Mas certezas precoces não são uma doença infantil. Em uma mesa naquela noite sobre MPB, o cantor Lobão disse que vibrou com a explosão do passe livre, mas, para fazer jus à rapidez com que costuma mudar de lugar, acha que o movimento virou coisa de revista "Capricho": "Faça um penteado para descolar seu manifestante gatinho". Três pessoas num auditório com capacidade de cem pessoas lotado aplaudiram quando Lobão, depois de historiar sua aproximação com o PT, acusou o partido de querer "institucionalizar o socialismo bolivariano no país".

Entre as certezas juvenis de Capilé e o mau-humor de Eduardo Coutinho, cabe a galáxia, mas, para consumo da Flip, confrontaram-se ali o jornalismo engajado e a lente naturalista de "Cabra Marcado para Morrer". Num trecho exibido durante a mesa com o documentarista, Coutinho é mostrado no Engenho Galileia, em Pernambuco, entrevistando Mariano, o camponês que participara das filmagens em 1964. Dezessete anos depois, conta que saiu do movimento porque tinha virado crente e não queria que a igreja o associasse "à revolução".

Ali estava mais do que um camponês explorado pela monocultura da cana e dominado pela religião. Coutinho não exibia um camponês desprovido de razão. Se fosse associado à revolução ele acreditava que não entraria no céu. E isso bastava para que a câmera o deixasse em paz.

Na condução de Eduardo Escorel, os papeis de pai e filho pareciam trocados. Aos 80 anos, Eduardo Coutinho parecia um rebelde mimado que podia levantar daquela mesa a qualquer hora, incomodado que se dizia em estar do outro lado da câmera.

Escorel o conduziu até o momento mais feliz da mesa quando, revendo uma passagem de "Peões", Coutinho define sua lente. Um metalúrgico de São Bernardo conta a aspereza da vida de soldador, que, por estar com mais de 40 anos, já não conseguia emprego fixo. Ele se define como peão, aquele que usa uniforme e trabalha no chão da fábrica com cartão de ponto. Não queria legar a profissão ao filho. Silencia, mareja os olhos e pergunta para seu entrevistador" Você já foi peão?". Com a negativa de Coutinho, o metalúrgico mostrava que sua condição não apenas não podia ser transmitida como não dependia de uma lente redentora.

Àquela altura, Coutinho, que iniciara a conversa falando para dentro e emburrado, já tinha a plateia na mão. Contou da busca de personagens em seus documentários. "Geralmente quem sabe contar uma história não tem caráter. Quem tem é chato." Guardou um lugar no céu para si na exceção. Relembrou a coluna de horóscopo que escreveu sob pseudônimo para a "Piauí" ("leia Foucault pulando as páginas pares"), justificou o cigarro que continua a acender mesmo depois de efisema ("fumar é uma atitude budista, de aceitação da vida") e alinhavou sua proposta de reforma política "pra quando for eleito ditador".

Naquela sexta, a Flip parecia ter chegado ao pico de lotação. Comerciantes reclamaram, mas a organização garantiu que o público girava em torno dos 20 mil de todos os anos. No dia seguinte, a festa seria invadida pelos paratienses que resolveram aproveitar a presença de jornalistas para chamar a atenção ao lado B da cidade.

Manifestação de barqueiros que pediam mais fiscalização no cais

A passagem de ônibus custa R$ 3,70, mais cara do que na maior parte das capitais. O charme da cidade que o arquiteto português Eduardo Souto de Moura disse ser mais portuguesa do que a maioria das cidades do seu país, inflaciona o metro quadrado. Uma gari paga R$ 450 de aluguel por um quarto com banheiro e cozinha. Vende latinhas e compra a atadura que falta no hospital para a eripsela da sogra. Queixa-se da prefeitura, comandada pelo PT, mas não da Flip. "Os do festival da cachaça fazem mais bagunça. Esses aí até que são limpinhos."

Um barqueiro, que diz ter sido garçom de João de Orleans de Bragança, o príncipe da cidade, reclama da falta de regulamentação da atividade. As grandes escunas, que têm restaurante, levam turistas até de graça, desde que façam refeição a bordo, e acabam com o movimento dos barcos pequenos. A disputa bordeja os limites da guerra de facções das favelas locais, dominadas pelo Comando Vermelho e Terceiro Comando.

Ouviam-se ruídos da manifestação na noite de sábado quando o jornalista William Waack, apresentador do "Jornal da Globo", entrou no palco da Tenda dos Autores para mediar o debate entre o economista André Lara Resende, ex-presidente do BNDES e um dos formuladores do Plano Real, e o filósofo da Unicamp Marcos Nobre, autor do e-book sobre as revoltas de junho, "Choque de Democracia - As razões da Revolta".

O mediador pediu iluminação sobre a plateia para que pudesse ver seu público, experiência revigorante e distinta daquela que costuma ter na televisão. Ao final daquele debate, seria a vez de a audiência iluminá-lo.

Waack anunciou que estava ali para falar pouco. Esperava ter a oportunidade de mostrar como seriam mais produtivos os debates eleitorais na televisão sem as odiosas regras de equidade de espaço impostas pela legislação eleitoral.

Lara Resende expôs suas teses sobre as revoltas, a maior parte das quais contidas em artigo publicado no Valor de sexta-feira, que as relaciona a um Estado que arrecada mais de um terço da renda nacional e investe apenas 3% dela. Em um argumento picotado pelas intervenções do mediador, explicou as manifestações pelos limites de um modelo de desenvolvimento que combina expansão da proteção social e industrialização forçada.

O argumento chegou ao final com a tese de que, mais do que consumo, as pessoas buscavam qualidade de vida bloqueada por um Estado ineficiente.

Àquela altura, a plateia, acostumada ao padrão Flip de mediação, que não faz interrupções sistemáticas ao entrevistado, já havia se manifestado várias vezes por argumentos com começo, meio e fim.

Também foi neste atribulado percurso que Marcos Nobre chegou lá. Sua tese é que as revoltas de junho expuseram a recusa dos brasileiros à acomodação do sistema político a supermaiorias impermeáveis a demandas populares.

Foi sob essa acomodação, que Nobre chama de pemedebismo, que a geração dos manifestantes debutou na política. O que vê agora é um choque de democracia a reivindicar legitimidade para canais de expressão política que extrapolam as instituições.

Divergiram quando o debate margeou o confronto entre as políticas dos governos tucano e petista, mas o principal embate não se deu no palco. Quando a mesa se aproximava do fim, um rapaz entrou gritando na tenda. Protestava contra a condução do debate. Foi contido pelos seguranças do evento, que, sob a inspiração dos PMs paulistas, o tiraram de lá com uma chave de braço.

Diante de ruído crescente numa plateia grisalha e pagante de ingressos de R$ 46, o mediador, em tom de advertência, disse que manifestações difusas não levam a mudança. O ruído só aumentou.

Nobre concluiu que vira na plateia o que estava nas ruas. Lara Resende concordou integralmente. E o debate acabou. Capilé tinha avisado que podia dar encrenca.